وقتی تنش زیر پوست سازمان جریان دارد؛ داستان اختلاف‌هایی که اگر شنیده نشوند، از حرف کوچک به بحران بزرگ می‌رسند
صبح یک روز کاری است و دفتر شرکت تازه از خواب بیدار شده. کارمندان یکی‌یکی وارد می‌شوند. بعضی‌ها با لبخند، بعضی‌ها با سکوت. اما پشت این ظاهر آرام، چیزی در جریان است. دو نفر از اعضای تیم بازاریابی چند روز است که با هم سرد شده‌اند. ایمیل‌ها کوتاه‌تر شده، چت‌ها خشک‌تر و نگاه‌ها سطحی‌تر. کسی چیزی نمی‌گوید، اما بقیه می‌دانند که اتفاقی افتاده. تعارض در سازمان همین‌طور شروع می‌شود؛ آرام، بی‌صدا، اما با پیامدهایی که اگر جدی گرفته نشوند، می‌توانند کار را به نقطه‌ای برسانند که انگار تیم دیگر یک تیم نیست.
تعارض میان کارمندان همیشه ناشی از چیزهای بزرگی نیست. گاهی یک سوءتفاهم کوچک آغازش می‌شود. ابهامی در یک پیام، لحنی کمی متفاوت، یک نسخهٔ متفاوت از اولویت‌ها، یا حتی برداشت‌های نادقیق از نیت‌های طرف مقابل. اما مشکل از آنجا شروع می‌شود که ما انسانیم؛ موجوداتی که ذهنشان سریع قضاوت می‌کند، احساسشان سریع واکنش نشان می‌دهد و سکوتشان اغلب بلندتر از حرف‌هایشان است.
در بسیاری از شرکت‌ها تعارض‌ها نه از بی‌ادبی، بلکه از «ابهام» شروع می‌شوند. ابهام در نقش، ابهام در مسئولیت، ابهام در اینکه چه کسی چه کاری را باید انجام دهد. هر جا نقش‌ها خاکستری شوند، تنش بالا می‌رود. وقتی دو نفر فکر می‌کنند صاحب یک قلمرو مشترک‌اند، مرزها محو می‌شود و ذهن شروع می‌کند به دفاع. هرکس احساس می‌کند دیگری در حوزهٔ او دخالت کرده. این دخالت شاید از نظر بیرونی ناچیز باشد، اما از نظر ذهنی، حس امنیت حرفه‌ای را مختل می‌کند.
بعضی تعارض‌ها اما ریشه در تفاوت شخصیت‌ها دارد. یکی سریع و عمل‌گراست، دیگری دقیق و کند. یکی بی‌پرده حرف می‌زند، دیگری محتاط و غیرمستقیم. یکی با بحث انرژی می‌گیرد، دیگری از آن خسته می‌شود. این تفاوت‌ها در ظاهر ساده‌اند، اما در عمل مثل دوتا موج هستند که اگر در خلاف جهت هم حرکت کنند، انرژی‌شان را روی هم می‌کوبند. بسیاری از تعارض‌های تیمی ربطی به کار ندارند؛ ربط دارند به «شیوهٔ کار کردن» و تفاوت‌هایی که هیچ‌کس هرگز درباره‌شان حرف نمی‌زند.
از نظر روان‌شناختی، ما انسان‌ها در موقعیت تعارض ابتدا به سمت «دفاع» می‌رویم. دفاع از خود، دفاع از هویت حرفه‌ای، دفاع از تصویری که از خودمان در ذهن داریم. این دفاع‌ها باعث می‌شوند افراد کمتر گوش بدهند و بیشتر حرف بزنند. کمتر فهم کنند و بیشتر برداشت کنند. کمتر کنجکاو شوند و بیشتر قضاوت کنند. تعارض همین‌جاست که از سطح «اختلاف نظر» عبور می‌کند و وارد سطح «اختلاف رابطه‌ای» می‌شود. اختلافی که روی کار می‌نشیند و آن را مسموم می‌کند.
سازمان‌ها وقتی تعارض را نادیده می‌گیرند، در واقع اجازه می‌دهند ریشه بدواند. سکوت، بدترین تغذیهٔ ممکن برای اختلاف است. در بسیاری از تیم‌ها، افراد نه به این دلیل که نمی‌خواهند مشکل را حل کنند، بلکه چون نمی‌دانند چطور حرف بزنند، گفتگو را به تأخیر می‌اندازند. می‌ترسند فضا خراب شود، می‌ترسند حرفه‌ای به نظر نرسند، یا می‌ترسند طرف مقابل واکنش تندی نشان دهد. اما این سکوت، مثل وزنی پنهان بر روابط می‌نشیند و با گذشت زمان، باعث فاصله عاطفی می‌شود. دو نفر که زمانی با هم شوخی می‌کردند، حالا حتی برای ساده‌ترین کارها با احتیاط حرف می‌زنند.
در این میان نقش مدیر حیاتی است. مدیران اغلب دیر متوجه تعارض می‌شوند، چون تعارض‌ها تا لحظهٔ انفجار معمولاً پنهان‌اند. اما مدیری که نشانه‌ها را بشناسد، می‌تواند قبل از بزرگ شدن بحران آن را مدیریت کند. نشانه‌هایی مثل تغییر لحن پیام‌ها، کاهش همکاری، پشت گوش انداختن کارهای مشترک یا حتی نشستن‌های متفاوت در اتاق جلسه. هرکدام از این‌ها مثل چراغ‌های زردند. هشدارهایی که اگر دیده شوند، می‌توانند مسیر را تغییر دهند.
بهترین کار در مواجهه با تعارض، «باز کردن فضای گفتگو» است. اما نه گفتگوی رسمی و خشک. منظور گفتگویی انسانی، امن و واقعی است. مدیر باید به طرفین کمک کند احساس امنیت کنند تا بتوانند بدون ترس از قضاوت، بگویند چه چیزی آزرده‌شان کرده. تعارض وقتی جدی‌تر می‌شود که افراد احساس کنند کسی حق آن‌ها را نمی‌بیند. گفتگویی که در آن هرکس بتواند تجربهٔ شخصی‌اش را بیان کند، بدون اینکه مهاجم یا مقصر معرفی شود، آغازگر حل تعارض است.
عامل مهم دیگر، شفاف‌سازی نقش‌ها و مسئولیت‌هاست. بخش زیادی از تعارض‌ها اصلاً به دلیل نبود ساختار روشن است. اگر هرکس دقیقاً بداند چه کاری در حوزهٔ اوست و چه کاری نیست، اگر بداند از او چه انتظاری می‌رود، اگر بداند معیارهای ارزیابی‌اش چیست، بسیاری از اختلاف‌ها قبل از شروع، خنثی می‌شوند. ابهام همیشه دشمن آرامش تیم است.
در برخی سازمان‌ها، فرهنگ عملکرد به گونه‌ای است که افراد برای اثبات ارزش خود تلاش می‌کنند حوزهٔ بیشتری را پوشش دهند. این تلاش اگر بدون هماهنگی باشد، تبدیل می‌شود به رقابت پنهان. رقابتی که زیر پوست تیم حس می‌شود و در نهایت خود را به شکل تعارض نشان می‌دهد. مدیر باید مراقب باشد که «سایهٔ رقابت» بیش از حد بر روابط نیفتد. رقابت سالم مفید است، اما رقابت پنهانی که از کمبود بازخورد و کمبود گفتگوی سازنده تغذیه می‌شود، سازمان را از درون می‌خورد.
نکتهٔ مهم این است که تعارض همیشه چیز بدی نیست. در بسیاری از موارد، تعارض میان دو کارمند نشانهٔ این است که هر دو نسبت به کارشان حساس‌اند و برای کیفیت اهمیت قائل‌اند. تعارض می‌تواند به زاویه‌های جدید، راه‌حل‌های تازه و شفافیت بیشتر منجر شود، اگر درست مدیریت شود. به‌عبارت دیگر، مسئله تعارض نیست؛ مسئله نحوهٔ مواجهه با آن است. تیم‌های حرفه‌ای تعارض را فرصتی برای یادگیری می‌بینند، نه تهدیدی برای آرامش.
بنابراین مهم‌ترین مهارت مدیر در مدیریت تعارض، «شنیدن» است. شنیدن واقعی، نه شنیدن برای پاسخ دادن. شنیدنی که با نیت فهمیدن انجام شود. شنیدنی که در آن مدیر نه دنبال مقصر باشد و نه دنبال نتیجه‌گیری سریع. فقط گوش دهد، فضا بدهد و بعد کمک کند دو طرف به نقطه‌ای مشترک برسند.
در نهایت، تعارض میان کارمندان چیزی نیست که بتوان برای همیشه از آن فرار کرد. بخشی از طبیعت کار گروهی است. اما سازمان‌های سالم یاد گرفته‌اند چگونه اختلاف را به گفتگو تبدیل کنند، گفتگو را به شفافیت و شفافیت را به همکاری. در چنین تیم‌هایی، اختلاف نه نشانهٔ خرابی، بلکه نشانهٔ زنده بودن رابطه است. مسئله این نیست که تعارض رخ می‌دهد یا نه؛ مسئله این است که تعارض چه چیزی دربارهٔ فرهنگ سازمان می‌گوید و چطور به آن پاسخ می‌دهیم.
وقتی کارکنان احساس کنند صدایشان شنیده می‌شود، نیتشان دیده می‌شود و مشکلشان جدی گرفته می‌شود، تعارضی که می‌توانست به بحران برسد، تبدیل می‌شود به فرصتی برای بهتر شدن. سازمان‌هایی که این مهارت را دارند، نه فقط حرفه‌ای‌تر، بلکه انسانی‌تر کار می‌کنند.
منابع:
- Harvard Business Review – Managing Conflict in Teams
https://hbr.org - American Psychological Association – Workplace Interpersonal Conflict
https://www.apa.org - McKinsey & Company – Organizational Health & Team Dynamics
https://www.mckinsey.com - MIT Sloan Management Review – Behavioral Roots of Workplace Conflict
https://sloanreview.mit.edu - SHRM – Conflict Resolution in the Workplace
https://www.shrm.org
